Pour progresser, utilisez un tableau de bord humain

Pour progresser à long terme, utilisez un tableau de bord qui mobilise l'intelligence collective

 

L’intelligence humaine est motivée par la dopamine pour faire des petits pas en avant, pour faire des choses à portée, pour collaborer à des projets en vue. Les tableaux de bord trop financier, avec des indicateurs non actionnables rapidement et en direct, ne font bouger personne.

Une étude sur 679 entreprises montre que celles qui progressent le plus sur le long terme utilisent des tableaux de bord humains, montrant des indicateurs motivants, à portée des personnes.

Les plus utilisés sont décrits dans divers articles de ce blog sous le libellé « Performances » : Taux de Revenus Nouveaux, Temps de Contact Client, Gains Par Procédurisation, Niveau de Responsabilité des Personnes, Retour sur la Ressources Critique et Statu du Projet Critique.

Pour penser stratégie, affichez votre SPC

Pour penser stratégie, comptez sur le facteur humain, mesurez votre SPC

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'orientation stratégie d’une entreprise ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Les plans stratégiques ne parlent pas à l'intelligence collective. Ils dépendent trop de facteurs externes à la personne. La mesure et l'affichage des taux de « Statut du Projet Clé » mobilisent nettement mieux cette intelligence.

Cette performance humaine se mesure toujours de la même façon : pour le plus important projet de changement de cette unité, le dernier livrable trimestriel était-il à temps, au budget, de qualité spécifiée ?

Le facteur humain est activé quand la performance est ciblée. Pas un effort sur tous les changements, pas un effort sur tous les aspects d’un changement.

Pour penser rentabilité, améliorer votre RRC

Pour penser rentabilité, comptez sur le facteur humain, mesurez votre RRC

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'orientation rentabilité d’une entreprise ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Les marges ne parlent pas à l'intelligence collective. Ils dépendent trop de facteurs externes à la personne. La mesure et l'affichage des taux de « Retours sur la Ressource Critique » mobilisent nettement mieux cette intelligence.

Cette performance humaine se mesure différemment selon les entreprises : dans l’hôtellerie et le commerce de détail, retour par mètre carré, car la ressource critique est le mètre carré ; dans le transport, retour par siège ; dans le conseil, retour par consultant senior...

Le facteur humain est activé quand la performance est ciblée. Pas une rentabilité sur tout, d’abord une rentabilité sur la ressource la plus chère, la plus rare…

Pour penser employés, augmenter votre NRP

Pour penser employés, comptez sur le facteur humain, mesurez votre NRP

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'orientation employés d’une entreprise ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Les niveaux de salaires ne parlent pas à l'intelligence collective. Ils dépendent trop de facteurs externes à la personne. La mesure et l'affichage des « Niveau de Responsabilité des Personnes » mobilisent nettement mieux cette intelligence.

Cette performance humaine se mesure différemment selon les entreprises : augmentation du taux de personnel en gestion par objectif, réduction de la taille des centres de responsabilité, augmentation du taux d’autonomie des postes, taux de hauts potentiels, augmentation des taux moyens de budget en responsabilité par employé, augmentation du taux d’équipe sous plan d’affaires, augmentation du taux du budget intrapreneuriat, taux de promotions…

Le facteur de motivation principal de la plupart des employées est l’autonomie, la responsabilité, le contrôle de ce que l’on fait et de son retour…

Pour maitriser couts et délais, mesurez votre GPP

Pour maitriser les couts, comptez sur le facteur humain, mesurez votre GPP

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'orientation couts et délais d’une unité ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Les réductions de couts ne parlent pas à l'intelligence collective. Ils dépendent trop de facteurs externes à la personne. La mesure et l'affichage des " Gains Par Procédurisation » mobilisent nettement mieux cette intelligence.

Cette performance humaine se mesure différemment selon les entreprises : taux de taches faisant partie d’un processus défini, taux de délégation des tâches à une procédure moins couteuses : sous-traitant ou logiciel, taux de taches réalisées en dehors d’un projet ou d’un processus défini, taux de digitalisation et d’automatisation par tache…

Gérer économiquement, c’est faire passer le plus de taches des projets réussis aux processus, puis des processus manuels aux processus automatisés ou sous-traités. Digitalisez tout ce que vos meilleurs concurrents ont déjà digitalisé. Des activités procédurisées peuvent être plus facilement informatisée, déléguées, sous-traitée à qualité égale.

Pour penser client, mesurez votre TCC

Pour penser client, comptez sur le facteur humain, mesurez votre TCC

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'orientation client d’une unité ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Les résultats de vente ne parlent pas à l'intelligence collective. Ils dépendent trop de facteurs externes à la personne. La mesure et l'affichage des activités de vente, des " Taux de Contacts Clients » mobilise nettement mieux cette intelligence.

Cette performance humaine se mesure différemment selon les entreprises : pourcentage de temps en contact suspect / prospect / client par commercial, taux de commerciaux par rapport au total du personnel, taux de surface de vente, taux de prospection…

Pour innover, mesurez votre TRN

Pour innover, comptez sur le facteur humain, mesurez votre TRN

Pour mobiliser, pour motiver les intelligences, il faut mesurer et montrer. Une intelligence ne peut pas améliorer ce qui n'est pas mesuré. Mais comment mesurer l'esprit d'innovation ? Par des indicateurs actionnables par les personnes, pas par des indicateurs financiers sur lesquels le personnel n'a que peu de prises.

Le budget de recherche et développement, le nombre de brevets ne parlent pas à l'intelligence collective. La mesure et l'affichage du  "Taux de Ressources Nouvelles" mobilise nettement mieux cette intelligence.

Une équipe, c'est un plan d'affaires local

Proposer spontanément un plan d’affaires local à votre hiérarchie, un plan de développement, de croissance de votre équipe.

Les sciences managériales actuelles préconisent des équipes plus agiles, plus autonomes, car plus proches du terrain que les stratèges.

Les budgets alloués par le niveau supérieur peuvent être paralysants pour les initiatives de l’équipe.

Les mesures de performances des managers par l’EVA les poussent à ne demander que les ressources qu’ils pensent pouvoir rentabiliser à leur niveau.

Equiper votre salle de réunion comme un cockpit d’avion

Toute l’équipe, toutes les informations, dans une seule salle. Et trois décisions à prendre ensemble.

Les études en sciences de la décision et en ergonomie de la communication indiquent quelques règles de base pour bien piloter un groupe de travail

Organiser une salle de décision où sont affichés les activités, les résultats et leur distance aux objectifs.

Une équipe, c’est un tableau de bord commun

Décider ensemble du tableau de bord commun. C'est une technique reconnue pour augmenter la cohésion d’une équipe est de lui faire décider en commun de ses objectifs mesurables et à différents termes.

Testez la cohésion de votre équipe.

Réaliser l’exercice TCI avec son équipe. Une équipe c'est d'abord un tableau de bord commun.

Sources

Les enquêtes de terrain montrent que dans 34 % des cas les équipiers ne peuvent pas clairement répondre à la question : quels sont, par ordre d’importance, les 6 objectifs chiffrés ou factuels à atteindre ce trimestre par l’équipe ?

Si un équipier et le leader de l’équipe ont en tête des classements ou chiffres différents, les conflits seront fréquents et les performances collectives basses.

Décider de vos priorités en fonction des marges de l’entreprise.

Que faire de mon temps pour augmenter les bénéfices nets, pour augmenter les revenus ou diminuer les couts de l’entreprise qui me paye ?

La comptabilité analytique moderne et la conception des postes de travail permettent d’estimer la valeur économique ajoutée de chacun et sa contribution aux bénéfices financiers de l’entreprise.

Quels sont les six chiffres qui pilotent votre vie ?

Décider de vos priorités en fonction de vos six chiffres, évalués trimestriellement. La technique des six chiffres.

Sources

La mesure et le pilotage de quelques facteurs de performance bien choisis suffisent à gérer toute une vie.

Demandez à vos clients internes, ou externes, de fixer eux-mêmes vos priorités.

Décider de vos priorités en fonction des facteurs de satisfaction des clients internes. La technique du clientélisme interne.

Sources

Tout travail produit un résultat qui a un utilisateur interne ou externe à l’entreprise. Cet utilisateur est le client interne des fruits de vos activités. La satisfaction de ce client interne peut lui être demandée.

Décidez d'une description de poste responsabilisante.

Décider avec le niveau supérieur des six faits ou chiffres sur lesquels vous serez évalué chaque trimestre. La technique des descriptions de poste.

Si les faits et chiffres sur lesquels vous êtes jugé sont flous, le jugement sera flou ou influencé par des facteurs non rationnels.

Les évaluations du personnel trop espacées, annuelles, ne permettent pas d’adapter rapidement un mauvais comportement.