Donner rapidement plus aux meilleurs

Réallouer vos ressources un peu plus vite qu'avant

Ceux qui viennent de bien faire fructifier une ressource qu’on leur a confiée s’attendent naturellement à ce qu’on leur confie rapidement un peu plus de cette ressource. Sinon ils se démotivent et cherchent un autre travail.

Pas de tache en dehors d'un projet ou d'un processus

Pas de taches que la personne ne peut facilement relier à un objectif de valeur.

L’intelligence humaine fonctionne sur objectif. La tache est mieux exécutée si la personne connait le changement favorable que sa réalisation entrainera pour une personne proche, dans un délai court.

Des postes de travail qui rendent intelligent

Les quatre caractéristiques des description de poste qui rendent intelligent

Les descriptions de poste modernes permettent à l’intelligence de l’occupant d’être productive et satisfaite. Elles l’aident à prendre les bonnes décisions.

Remplacer les budgets par des plans d'affaires

Remplacer les budgets par des plans d’affaires proposés localement

La dopamine rend l’intelligence humaine naturellement ambitieuse. L’intelligence collective peut en profiter.

Pas un employé à plus de deux niveaux d’un client

Pas un employé à plus de deux niveaux d’un client, interne ou externe.

L’intelligence humaine fonctionne mieux quand elle sait pour qui. Plus elle reçoit un feed-back rapide et précis de son « client », plus vite elle s’améliore.

La plupart des erreurs en entreprise proviennent d’une trop grande distance entre celui qui paye et celui qui dépense.

Beaucoup d’entreprises se « frontalisent ». Surtout grâce à l’automatisation de la production et de l’administration qui dégage des ressources pour l’avant.

L’organisation d’un clientélisme interne permet de faire jouer ce facteur humain de motivation et d’apprentissage

Réduire la taille des centres de responsabilité.

Réduire la taille des centres de responsabilité. Transformer les centres de couts en centres de profit.

L’intelligence collective, la prise de bonnes décisions consensuelles n’est pas spontanée, elle doit s’organiser, se structurer par une direction.

Augmentation de l'absentéisme court dans une unité? Allez voir.

L'absentéisme de moins de trois jours est lié au moral des employés plus qu'à la maladie.

Les logiciels d'entreprise courants donne une alerte par unité et par catégorie de personnel si cet indicateur augmente de plus de 15 % par rapport à sa moyenne.

Allez discuter avec le responsable de cette unité est alors souvent une bonne idée.

Mesurer la satisfaction des employés, une technique précise

Mesurez souvent la satisfaction des employés critiques, sur des points critiques.

Une étude en médecine occupationnelle a revu tous les instruments mesurant la satisfaction au travail du point de vue de leur fiabilité et de leur pertinence : deux échelles, JGS, Job in General Scale, et MJS, Measure of Job Satisfaction, sont considérées par les auteurs comme pertinentes.

Les divers auteurs s’accordent à dire que des enquêtes fréquentes portant uniquement sur quelques critères bien choisis et réalisées uniquement dans des unités et catégories d’employés critiques, sont significativement plus utiles que les grandes enquêtes générale annuelle.

Une augmentation du niveau habituel de l’absentéisme court, de moins de trois jours, est considéré comme un bon indicateur du moral en baisse des employés.

Vendre d’abord. Produire ensuite.

Vendre d’abord, produire ensuite favorise la motivation humaine.

Les publications en comportement organisationnel -Organizational Behavior- montrent que le comportement humain varie en fonction de l’organisation, de la structure dans laquelle la personne évolue. Si l’intelligence de la personne comprend bien l’organisation, selon sa logique, elle essayera de contribuer à son succès. Sinon, elle se contentera du salaire.

Pour progresser, utiliser une organisation humaine.

Pour progresser en entreprise, tenez compte des facteurs humains en organisant l'intelligence collective

L’intelligence collective, la prise de bonnes décisions consensuelles n’est pas spontanée, elle doit s’organiser, se structurer par une direction

Les règles d’organisation ont intérêt à tenir compte du facteur humain pour éviter les erreurs. Ces facteurs humains sont étudiés par l’ergonomie organisationnelle. Elle donne des pistes aux dirigeants pour structurer le travail humain dans le but de créer une véritable intelligence collective, capable d’atteindre des objectifs, avec une économie de moyens, par des changements rapides, adaptés à chaque nouvelle situation. De nombreuses publications et livres en comportement organisationnel aident les managers à construire une organisation humaine fonctionnelle.

Quelques pistes sur les facteurs humains motivants en entreprise, développées dans les articles sous libellé « Organisation »

Vous savez bien faire une chose ? Transmettez-le aux autres.

Partagez le savoir pour réduire les couts. La technique des briques de connaissance dite du cookbook d’entreprise

En gestion de savoir, les entreprises créent de plus en plus souvent des wikis internes où chacun peut proposer d’écrire la bonne recette pour résoudre un problème, pour répondre à une question, pour faire face à une situation. Après validation, ces solutions sont postées sur l’intranet et catégorisées pour le rendre rapidement localisable par le moteur de recherche.

Votre expérience pourrait intéresser beaucoup plus de monde que vous ne pensez.

Partagez votre savoir. La technique du CV structuré pour être « cherchable » et donc utile aux autres

En gestion de ressources humaines, il est de plus en plus courant de demande à tous les collaborateurs de poster leur CV sur l’intranet après l’avoir structuré pour le rendre exploitable par un moteur de recherche.

Aider les autres sans être dérangé, c’est possible.

Partager votre savoir. La technique des FAQ

En gestion de ressources humaines, il est de plus en plus courant de demander à tous les professionnels de l’entreprise de poster sur l’intranet les 20 questions que l’on leur pose le plus souvent en tant que professionnel et leur meilleure réponse à chacune de ses questions.

Dites aux autres ce que vous faites. Partagez votre savoir.

Partagez le savoir. La technique de la description de poste structurée

Les descriptions de poste bien faites permettent rapidement à tous de connaitre les objectifs des autres et donc de mieux interagir avec eux.

Les descriptions de poste modernes permettent rapidement à tous de savoir qui travaille sur quel projet et pour quel processus et donc de mieux pouvoir interagir avec les bonnes personnes.

Placez-vous sur la carte des compétences de votre entreprise

Faites partager le savoir. La technique de la liste des compétences

En gestion des ressources humaines, il est de plus en plus courant de demander à tous les travailleurs de l’entreprise de s’autoévaluer sur la liste commune de toutes les compétences possibles dans l’entreprise.

Cette liste est disponible à tous sur l’intranet de l’entreprise pour que chacun puisse y trouver rapidement de l’aide d’un collègue plus expérimenté dans le domaine.

Une équipe, c'est un plan d'affaires local

Proposer spontanément un plan d’affaires local à votre hiérarchie, un plan de développement, de croissance de votre équipe.

Les sciences managériales actuelles préconisent des équipes plus agiles, plus autonomes, car plus proches du terrain que les stratèges.

Les budgets alloués par le niveau supérieur peuvent être paralysants pour les initiatives de l’équipe.

Les mesures de performances des managers par l’EVA les poussent à ne demander que les ressources qu’ils pensent pouvoir rentabiliser à leur niveau.

Tester la délégation dans votre équipe

Réaliser l’exercice de délégation dans le groupe de travail. Qui peut déléguer quoi et à qui, doit être clair dans un groupe de travail

Sources

Les études des conflits au travail montrent que cette incertitude est une source importante de conflits qui pourraient être évités par un peu plus d’organisation.

Nuances

Il faut quelquefois pouvoir déléguer au cas par cas, en fonction des circonstances et des positions de forces de l’un sur l’autre à un moment donné.

Applications

« … Nous avons organisé l’exercice avec mon équipe. Chacun a noté sur un papier ce qu’il pensait avoir autorité de déléguer et à qui. Cela a été une belle pagaille quand nous avons lu tous les papiers …»

« … Si nous laissons les forts déléguer aux faibles, les influents aux suiveurs, les vieux aux jeunes, ce n’est pas professionnel. Il faut déléguer par compétence et disponibilité claires …»

Pas de bible, pas d’équipe

Ecrire la bible de l’équipe pour déléguer la meilleure réponse aux situations les plus prévisibles.

Sources

C'est une habitude fréquemment observée dans les entreprises dynamiques. Pour gagner du temps à qualité égale, les 20 situations les plus fréquentes, auxquelles l’équipe peut s’attendre à devoir faire face, sont identifiées, avec chacune sa solution idéale, décrite en détail par étapes, pour que n’importe qui dans l’équipe puisse l’appliquer avec les mêmes résultats que le meilleur de l’équipe dans ce domaine.

Réduire la durée de vie des équipes

Une équipe, c’est un projet ou un processus commun. Chacun avec une date de fin.

Sources

Les sciences managériales préconisent de faire un choix entre équipes à moyenne durée de vie, les équipes de processus, et équipes à courte durée de vie, les équipes de projet ou task forces.

L’équipe de projet est dissoute quand l’objectif du projet est atteint. Si la qualité du résultat du projet est concurrentielle, une équipe de processus est alors créée. Le but de l’équipe de processus est de réduire les couts et délais du processus à qualité de résultat égale. Cette équipe de processus est elle-même dissoute quand le processus est suffisamment formalisé et digitalisé que pour pouvoir être sous-traité par ou automatisé.

Qui est votre numéro 2 ?

Répartir vos responsabilités avec un numéro 2

Sources

En sciences managériales, il est recommandé de séparer les rôles de direction entre celui qui fait avancer les projets (CEO), qui innove, qui crée, et celui qui fait tourner les processus (COO), qui gère.

En psychologie clinique, ce sont deux états d’esprit différents, deux qualités mentales distinctes, qu’il est rare de trouver réunies dans la même personne.